Bradesco, por exemplo, tem cerca de mil unidades de negócio, que são agências focadas em fazer negócios, e não em transações corriqueiras. Configuração promete reduzir filas e agilizar serviços Os bancos privados brasileiros correm para adequar suas redes físicas à nova realidade do mercado, que exige um maior investimento nos canais digitais. Fechar agências que perdem o sentido é parte importante dessa transição. Entretanto, para não perder importantes pontos de contato com os clientes, os conglomerados têm apelado a soluções que mantêm os endereços, mas com outra configuração.
Nos últimos cinco anos, Santander, Bradesco e Itaú, os três maiores bancos privados do País, fecharam 3 mil agências físicas Em muitos casos, há uma fusão de agências, mas em paralelo, os três bancos têm experimentado modelos que mantêm as unidades, mas sem caixa ou porta giratória, o que reduz os custos de operação e, em alguns casos, o espaço ocupado pelas agências.
O Bradesco, por exemplo, tem cerca de mil unidades de negócio, que são agências focadas em fazer negócios, e não em transações corriqueiras. A nova configuração dispensa os caixas, o numerário associado a eles e ao mesmo tempo, reduz custos e eleva a produtividade. Todas as unidades de negócio surgiram de antigas agências que foram convertidas. No ato da conversão, os custos caem 14%. A produtividade, por outro lado, sobe 37%, segundo o banco.
Já o Itaú tem cerca de 40 agências que chama de "vocacionadas", destinadas a um determinado tipo de serviço. O Santander Brasil, por sua vez, aposta em modelos de convivência, como o Work Café, trazido do Chile e que já tem 12 unidades no País.
Embora pareça contraintuitivo "desidratar" a carta de serviços de uma agência, a rede dos grandes bancos permite essa escolha. Dentro de suas grandes redes, os bancos conseguem constituir subredes regionais, em que agências próximas se complementam. Assim, uma unidade de negócio do Bradesco quase sempre está próxima de uma agência completa, assim como a agência vocacionada do Itaú ou o Work Café do Santander.
"Criamos nos grandes centros as redes de agências. Onde tem mais de duas, há uma agência full (completa) e as unidades de negócio, que são satélites", diz João Carlos Gomes da Silva, diretor-executivo do Bradesco. "Esses hubs têm uma sinergia enorme, porque são pouquíssimos os clientes que precisam da agência full. Não tem mais necessidade de uma agência fazer tudo "
No Itaú, as agências são divididas entre hubs e satélites. Segundo Carlos Vanzo, diretor do Itaú, a expectativa é de que no final deste ano, o modelo já atenda a uma "parcela relevante" dos clientes. "Em geral, as agências hubs e satélites estarão em cidades que comportam um número maior de agências e onde faça sentido, geograficamente falando, contar com essa complementariedade", afirma.
"Em cidades menores, por exemplo, onde apenas uma agência já é suficiente para atender toda a região, utilizaremos o modelo das agências únicas."
Os grandes bancos brasileiros são fruto de um longo histórico de fusões e aquisições, o que trouxe para cada conglomerado uma rede de agências de outras marcas. O Santander, por exemplo, ganhou escala no País, e especialmente em São Paulo, ao adquirir o Banespa, no final do ano 2000. Já o Itaú de hoje é uma mescla entre as redes do antigo Itaú e as do Unibanco, assim como o Bradesco herdou endereços do HSBC Brasil, entre outros.
CONFIANÇA
Muitos dos endereços que os grandes bancos "herdaram" nas aquisições de outros grupos são estratégicos. É o caso, por exemplo, de prédios icônicos do Banespa que hoje fazem parte do Santander. Mesmo com a migração das transações dos clientes para o mundo digital, mantê-los é importante por fatores objetivos e subjetivos. Adaptá-los, por sua vez, é uma forma de tornar menos custosa essa manutenção.
"Nos endereços, nós mantemos. Mas no tamanho das lojas, o tempo mostra que não precisamos dessa metragem toda, por causa dessa mudança do hábito (dos clientes)", diz José Teixeira, diretor de varejo São Paulo do Santander.
André Leme, sócio da consultoria Bain & Company, diz que uma camada da população ainda precisa ver a placa do banco na rua para confiar que seu dinheiro estará seguro na instituição. Essa necessidade subjetiva está acompanhada de questões práticas. Segundo ele, pesquisas mostram que, em boa parte das vezes, quando há algum problema no banco, as pessoas têm dificuldades em resolver de forma digital.
Itaú inicia cobertura de papeis da fintech Nubank
O Itaú BBA iniciou a cobertura dos papéis do Nubank (NU) nesta semana, com recomendação ‘underperform’, equivalente à venda. Para a corretora, o preço-justo das ações é de US$ 8 para o final do ano, o que significa uma queda de 11,5% em relação ao patamar do fechamento da última quarta-feira (5), de US$ 9,04.
A instituição reconhece as conquistas e o potencial de crescimento do banco digital, mas o valuation da empresa não deixaria espaço para ‘retrocessos’. Após o IPO, a fintech de Cristina Junqueira ganhou o título de instituição financeira mais valiosa da América Latina, com um valor de mercado de US$ 41,5 bilhões. O principal desafio, segundo o Itaú BBA, é a monetização da base de clientes do Nubank.
Isto porque a base de clientes do ‘roxinho’ e a exposição ao crédito tendem para a faixa de renda mais baixa do Brasil (56% ganham até três salários mínimos), o que limitaria estruturalmente a monetização per capita. Essa parcela da população também é mais afetada pelos ciclos econômicos e geralmente sofre mais com questões de inadimplência.
“Acreditamos que isso provavelmente desencadeará uma correção e reduzirá a percepção do mercado em relação ao lucro do banco / potencial do cliente”, afirma o Itaú BBA. A recomendação equivalente à venda vem após grandes bancos, como Goldman Sachs, Morgan Stanley e UBS recomendaram a compra dos papéis.
Os bancos privados brasileiros correm para adequar suas redes físicas à nova realidade do mercado, que exige um maior investimento nos canais digitais. Fechar agências que perdem o sentido é parte importante dessa transição. Entretanto, para não perder importantes pontos de contato com os clientes, os conglomerados têm apelado a soluções que mantêm os endereços, mas com outra configuração.
Nos últimos cinco anos, Santander, Bradesco e Itaú, os três maiores bancos privados do País, fecharam 3 mil agências físicas Em muitos casos, há uma fusão de agências, mas em paralelo, os três bancos têm experimentado modelos que mantêm as unidades, mas sem caixa ou porta giratória, o que reduz os custos de operação e, em alguns casos, o espaço ocupado pelas agências.
O Bradesco, por exemplo, tem cerca de mil unidades de negócio, que são agências focadas em fazer negócios, e não em transações corriqueiras. A nova configuração dispensa os caixas, o numerário associado a eles e ao mesmo tempo, reduz custos e eleva a produtividade. Todas as unidades de negócio surgiram de antigas agências que foram convertidas. No ato da conversão, os custos caem 14%. A produtividade, por outro lado, sobe 37%, segundo o banco.
Já o Itaú tem cerca de 40 agências que chama de "vocacionadas", destinadas a um determinado tipo de serviço. O Santander Brasil, por sua vez, aposta em modelos de convivência, como o Work Café, trazido do Chile e que já tem 12 unidades no País.
Embora pareça contraintuitivo "desidratar" a carta de serviços de uma agência, a rede dos grandes bancos permite essa escolha. Dentro de suas grandes redes, os bancos conseguem constituir subredes regionais, em que agências próximas se complementam. Assim, uma unidade de negócio do Bradesco quase sempre está próxima de uma agência completa, assim como a agência vocacionada do Itaú ou o Work Café do Santander.
"Criamos nos grandes centros as redes de agências. Onde tem mais de duas, há uma agência full (completa) e as unidades de negócio, que são satélites", diz João Carlos Gomes da Silva, diretor-executivo do Bradesco. "Esses hubs têm uma sinergia enorme, porque são pouquíssimos os clientes que precisam da agência full. Não tem mais necessidade de uma agência fazer tudo "
No Itaú, as agências são divididas entre hubs e satélites. Segundo Carlos Vanzo, diretor do Itaú, a expectativa é de que no final deste ano, o modelo já atenda a uma "parcela relevante" dos clientes. "Em geral, as agências hubs e satélites estarão em cidades que comportam um número maior de agências e onde faça sentido, geograficamente falando, contar com essa complementariedade", afirma.
"Em cidades menores, por exemplo, onde apenas uma agência já é suficiente para atender toda a região, utilizaremos o modelo das agências únicas."
Os grandes bancos brasileiros são fruto de um longo histórico de fusões e aquisições, o que trouxe para cada conglomerado uma rede de agências de outras marcas. O Santander, por exemplo, ganhou escala no País, e especialmente em São Paulo, ao adquirir o Banespa, no final do ano 2000. Já o Itaú de hoje é uma mescla entre as redes do antigo Itaú e as do Unibanco, assim como o Bradesco herdou endereços do HSBC Brasil, entre outros.
CONFIANÇA
Muitos dos endereços que os grandes bancos "herdaram" nas aquisições de outros grupos são estratégicos. É o caso, por exemplo, de prédios icônicos do Banespa que hoje fazem parte do Santander. Mesmo com a migração das transações dos clientes para o mundo digital, mantê-los é importante por fatores objetivos e subjetivos. Adaptá-los, por sua vez, é uma forma de tornar menos custosa essa manutenção.
"Nos endereços, nós mantemos. Mas no tamanho das lojas, o tempo mostra que não precisamos dessa metragem toda, por causa dessa mudança do hábito (dos clientes)", diz José Teixeira, diretor de varejo São Paulo do Santander.
André Leme, sócio da consultoria Bain & Company, diz que uma camada da população ainda precisa ver a placa do banco na rua para confiar que seu dinheiro estará seguro na instituição. Essa necessidade subjetiva está acompanhada de questões práticas. Segundo ele, pesquisas mostram que, em boa parte das vezes, quando há algum problema no banco, as pessoas têm dificuldades em resolver de forma digital.
Itaú inicia cobertura de papeis da fintech Nubank
O Itaú BBA iniciou a cobertura dos papéis do Nubank (NU) nesta semana, com recomendação ‘underperform’, equivalente à venda. Para a corretora, o preço-justo das ações é de US$ 8 para o final do ano, o que significa uma queda de 11,5% em relação ao patamar do fechamento da última quarta-feira (5), de US$ 9,04.
A instituição reconhece as conquistas e o potencial de crescimento do banco digital, mas o valuation da empresa não deixaria espaço para ‘retrocessos’. Após o IPO, a fintech de Cristina Junqueira ganhou o título de instituição financeira mais valiosa da América Latina, com um valor de mercado de US$ 41,5 bilhões. O principal desafio, segundo o Itaú BBA, é a monetização da base de clientes do Nubank.
Isto porque a base de clientes do ‘roxinho’ e a exposição ao crédito tendem para a faixa de renda mais baixa do Brasil (56% ganham até três salários mínimos), o que limitaria estruturalmente a monetização per capita. Essa parcela da população também é mais afetada pelos ciclos econômicos e geralmente sofre mais com questões de inadimplência.
“Acreditamos que isso provavelmente desencadeará uma correção e reduzirá a percepção do mercado em relação ao lucro do banco / potencial do cliente”, afirma o Itaú BBA. A recomendação equivalente à venda vem após grandes bancos, como Goldman Sachs, Morgan Stanley e UBS recomendaram a compra dos papéis.
Os bancos privados brasileiros correm para adequar suas redes físicas à nova realidade do mercado, que exige um maior investimento nos canais digitais. Fechar agências que perdem o sentido é parte importante dessa transição. Entretanto, para não perder importantes pontos de contato com os clientes, os conglomerados têm apelado a soluções que mantêm os endereços, mas com outra configuração.
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